Opções binárias Brasil Palhoça: Capítulo 8, diversificação da estratégia corporativa e empresa multibusiness

MGT 499 Ch. 8: Estratégia Corporativa: Diversificação e Empresa Multibusiness.

ИГРАТЬ.

Passo 2: Perseguindo as oportunidades para alavancar os relacionamentos da cadeia de valor entre empresas e o ajuste estratégico na vantagem competitiva.

Passo 3: Estabelecer prioridades de investimento e orientar os recursos corporativos para as unidades de negócios mais atraentes.

Etapa 4: Iniciando ações para aumentar o desempenho combinado.

da coleta de negócios da cooperação.

& gt; Ampliando o escopo atual da diversificação, entrando em indústrias adicionais.

& gt; Desinvestir algumas empresas e diminuir para uma coleção mais restrita de empresas diversificadas com melhores perspectivas de desempenho geral.

& gt; Reestruturar toda a empresa, desinvestir algumas empresas e adquirir outros para colocar um novo rosto na linha de negócios da empresa.

Adicionará Valor de Longo Prazo para os Acionistas.

(2) O teste de custo de entrada.

(3) O teste de melhor-off.

2-Novo empreendimento interno (start-up)

& gt; Barreiras de entrada evitadas.

& gt; Acesso a recursos e recursos complementares.

& gt; Subestimar os custos de integração da empresa adquirida.

& gt; Sobreestimar o potencial da aquisição para oferecer valor agregado ao acionista.

& gt; Permite a entrada em uma indústria nova ou emergente, onde não há candidatos de aquisição disponíveis.

& gt; Requer investimentos extensivos no desenvolvimento de capacidades de produção e capacidades competitivas.

& gt; Pode falhar devido à resistência organizacional interna à mudança e à inovação.

(2) O custo de aquisição é maior do que a entrada interna.

(3) A capacidade agregada não afetará o saldo da oferta e da demanda.

(4) Baixa resistência das empresas estabelecidas à entrada no mercado.

(5) Nenhuma competição direta na indústria direcionada.

(6) Disponibilidade de habilidades e recursos internos.

& gt; Exigir uma gama mais ampla de competências e know-how do que uma empresa possui ou pode desenvolver-se rapidamente.

& gt; Estão localizados em um país estrangeiro que requer participação e / ou propriedade do parceiro local.

& gt; Desentendimentos entre ou entre parceiros de risco sobre a melhor maneira de operar o empreendimento.

& gt; Conflitos culturais entre e entre os parceiros.

& gt; O empreendimento se dissolve quando um dos parceiros de risco decide seguir seu próprio caminho.

(2) Combinando atividades de cadeia de valor relacionadas para alcançar custos mais baixos.

(3) Alavancando marcas e outros recursos de diferenciação.

(4) Usando colaboração entre empresas e compartilhamento de conhecimento.

& gt; Fatores sazonais e cíclicos.

& gt; Incerteza do setor e risco de negócios.

& gt; Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada.

& gt; A intensidade da concorrência entre os rivais do mercado.

& gt; Emergentes oportunidades e ameaças.

& gt; Faça aquisições para estabelecer posições em novas indústrias ou para complementar negócios existentes.

& gt; Fundos de longo alcance R & amp; D visando a abertura de oportunidades de mercado em negócios novos ou existentes.

& gt; Aumentar os pagamentos de dividendos aos Acionistas.

& gt; Recompra ações das ações ordinárias da co.

& gt; Construir reservas de caixa; investir em títulos de curto prazo.

Capítulo 8 "Estratégia Corporativa: Diversificação e Empresa Multi-Empresa"

ИГРАТЬ.

2. buscar oportunidades para alavancar os relacionamentos de cadeia de valor entre empresas e o ajuste estratégico em vantagem competitiva.

3. estabelecendo prioridades de investimento e direcionando os recursos corporativos para as unidades de negócios mais atraentes.

4. Iniciando ações para impulsionar o desempenho combinado da coleção de negócios da cooperação.

- ampliando o escopo atual de diversificação ao inserir indústrias adicionais.

- desinvestir alguns negócios e diminuir para uma coleção mais restrita de empresas diversificadas com melhores perspectivas de desempenho geral.

- reestruturando toda a empresa, alienando algumas empresas e adquirindo outros para colocar um novo rosto na linha de negócios da empresa.

2. seus recursos e capacidades podem ser usados como ativos competitivos valiosos em outros negócios.

3. Os custos podem ser reduzidos por compartilhamento entre empresas ou transferência de recursos e capacidades.

4. Transferir uma marca forte para os produtos de outras empresas ajuda a aumentar as vendas e os lucros desses negócios.

2. o teste de custo de entrada.

3. o teste de melhor qualidade.

2. novo empreendimento interno (startup / intrapreneurship)

3. joint venture.

- Desvantagens: custo de aquisição - quer pagar um prêmio para uma empresa bem-sucedida ou procurar uma pechincha na empresa em dificuldade, subestimando os custos de integração da empresa adquirida, superestimando o potencial da aquisição para oferecer valor agregado ao acionista.

- Desvantagens: deve superar barreiras de entrada, requer investimentos extensivos no desenvolvimento de capacidades de produção e capacidades competitivas, pode falhar devido à resistência organizacional interna à mudança e à inovação.

- também referido como empreendedorismo corporativo ou intraemprego, uma vez que requer qualidades empresariais dentro de uma empresa maior.

- o custo de aquisição é maior do que a entrada interna.

- a capacidade adicional não afetará o saldo da oferta e da demanda.

- baixa resistência das empresas em aberto para a entrada no mercado.

- nenhuma competição direta na indústria direcionada.

- disponibilidade de habilidades e recursos internos.

- a oportunidade requer uma gama mais ampla de competências e know-how que a empresa agora possui?

- Será que a oportunidade envolve operações em um país que exige que as empresas estrangeiras tenham uma minoria local ou parceiro de participação maioritária?

- desentendimentos entre ou entre parceiros de risco sobre a melhor maneira de operar o empreendimento.

- Conflitos culturais entre e entre os parceiros.

- o risco se dissolve quando um dos parceiros de risco decide seguir seu próprio caminho.

2. Barreiras de entrada?

4. Custo Comparativo?

2. Empresas não relacionadas.

3. Ambos relacionados e Não relacionado.

- compartilhamento de custos entre empresas, combinando suas atividades de cadeia de valor relacionadas em uma única operação.

- explorar o uso comum de uma marca bem conhecida.

- compartilhar outros recursos (além de marcas) que ofereçam suporte a atividades de cadeia de valor correspondentes entre empresas.

2. só é possível através de uma estratégia de diversificação relacionada.

3. produz valor na aplicação de recursos e recursos especializados.

4. exige que a administração tome medidas internas para realizá-las.

- É em uma indústria com lucros atrativos e potenciais de crescimento?

- é suficientemente grande para contribuir significativamente com a linha de fundo da empresa-mãe?

2. alocação de recursos financeiros entre empresas.

3. aquisição / reestruturação de empresas subvalorizadas.

2. Negociar preços de aquisição favoráveis.

3. fornecer supervisão gerencial e compartilhamento de recursos, alocação de recursos financeiros e gerenciamento de portfólio, e reestruturar negócios com desempenho inferior.

2. Potencial de Vantagem Competitiva Limitada - potencial falta de benefícios estratégicos de negócios cruzados.

- buscando um crescimento rápido ou contínuo por sua própria causa.

- buscando estabilização para evitar oscilações cíclicas nas empresas.

- perseguindo motivos de gestão pessoal.

- empresas estreitamente diversificadas.

- empresas amplamente diversificadas.

- força das unidades de negócios.

- ajuste estratégico entre empresas (relacionado)

- ajuste dos recursos da empresa.

- alocação de recursos.

- novos movimentos estratégicos.

2. Diversificação não relacionada.

3. diversificar em negócios relacionados e não relacionados.

- fatores sazonais e cíclicos.

- incerteza da indústria e risco de negócios.

- tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada.

- a intensidade da concorrência entre os rivais do mercado.

- Cada indústria representa um bom mercado para a empresa estar dentro?

- quais indústrias são mais atraentes e menos atraentes?

- Quão atraente é todo o grupo de indústrias?

2. A Questão de Requisitos de Recursos - os requisitos de recursos para uma indústria combinam com os da empresa-mãe ou eles estão dentro do alcance da empresa?

- ganhando conhecimento suficiente da indústria para atribuir classificações precisas e objetivas.

- se deve usar pesos diferentes para diferentes unidades de negócios sempre que a importância das medidas de força difere significativamente de uma empresa para outra.

- custos relativos aos custos do competidor.

- capacidade para combinar ou bater rivais em atributos-chave do produto.

- outros recursos e capacidades competitivas e parcerias e alianças com outras empresas.

- beneficiar de um ajuste estratégico com os outros negócios da empresa.

- alavancagem de negociação com fornecedores ou clientes chave.

- rentabilidade em relação aos concorrentes.

- a participação relativa do mercado é a proporção da parcela de mercado de uma unidade de negócios para a participação de mercado de seu maior rival da indústria, conforme medido em volumes unitários, e não em dólares.

- o teste real de uma estratégia de diversificação é o grau de valor competitivo que pode ser gerado pelo ajuste estratégico.

- estado do mercado interno de capitais.

Usando a abordagem do portfólio:

- os porcos de dinheiro precisam de dinheiro para se desenvolver, as vacas em dinheiro geram excesso de caixa, as empresas de estrelas são auto-sustentadas.

Ajuste de recursos não-financeiros:

- a empresa possui (ou pode desenvolver) os recursos e capacidades específicos necessários para ser bem sucedido em cada um dos seus negócios?

- os recursos da empresa estão sendo esticados demais pelas necessidades de recursos de um ou mais de seus negócios?

- orientar os recursos para as unidades de negócios com os lucros mais brilhantes e perspectivas de crescimento e sólidos recursos estratégicos e de recursos.

2. Amplie a base de diversificação com novas aquisições.

3. Divaste e reduza-se para uma base de diversificação mais estreita.

4. Reestruturação através de desinvestimentos e aquisições.

2. Descartar algumas empresas e reduzir uma base de diversificação mais estreita.

3. reestruturar a linha de negócios da empresa.

4. Prosseguir a diversificação multinacional.

- transferência de recursos e capacidades para negócios relacionados ou complementares.

- tecnologia em rápida mudança, legislação ou inovações de novos produtos nos principais negócios.

- reforçando a posição de mercado e as capacidades competitivas dos atuais negócios da empresa.

- extensão do escopo das operações da empresa em mercados nacionais adicionais.

- melhoria do desempenho a longo prazo, concentrando-se em posições mais fortes em menos empresas e indústrias básicas.

- as empresas estão agora em uma indústria atraente, onde as condições do mercado se deterioraram gravemente.

- o negócio não executou o desempenho esperado e / ou está faltando em termos culturais, estratégicos ou de recursos.

- o negócio tornou-se mais valioso se vendido para outra empresa ou como uma empresa independente de spin-off.

Capítulo 8 - Capítulo 8 Estratégia Corporativa Diversificação.

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CAPÍTULO 8. ESTRATÉGIA CORPORATIVA. Diversificação e Companhia Multibusiness. Versão do estudante. Criando uma estratégia global ou corporativa de uma empresa diversificada. Passo 1. Escolhendo novas indústrias para entrar e decidir sobre o melhor modo de entrada. Passo 2.

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Diversificação e Companhia Multibusiness.

Escolhendo novas indústrias para entrar e decidir sobre o melhor modo de entrada.

Perseguindo oportunidades para alavancar relacionamentos de cadeia de valor entre empresas e adequação estratégica em vantagem competitiva.

Estabelecer prioridades de investimento e orientar os recursos corporativos para as unidades de negócios mais atraentes.

Iniciando ações para impulsionar o desempenho combinado.

da coleta de negócios da cooperação.

Testando se uma diversificação.

O Move Adicionará Valor de Longo Prazo para os Acionistas.

O teste de melhor qualidade.

O teste de atratividade da indústria.

O teste de custo de entrada.

Firma A compra Firma B em outra indústria. Os lucros de A e B não são maiores do que o que cada empresa poderia ganhar por conta própria.

Avaliando o Potencial de Sinergia através da Diversificação.

Empresa A compra Firma C em outra indústria. Os lucros de A e C são maiores do que o que cada empresa poderia ganhar por conta própria.

Diversificar em Novos Negócios.

Novo empreendimento interno (start-up)

Tempo amplo para desenvolver e lançar negócios.

O custo de aquisição é maior do que a entrada interna.

Disponibilidade de habilidades e recursos internos.

Factores que favorecem o desenvolvimento interno.

Nenhuma competição direta na indústria direcionada.

A capacidade adicional não afetará o saldo da oferta e da demanda.

Baixa resistência das empresas estabelecidas à entrada no mercado.

A oportunidade é muito complexa, não econômica ou arriscada para uma empresa perseguir sozinha?

Avaliando o Potencial de Joint Venture.

A oportunidade exige uma ampla gama de competências e conhecimentos que a empresa agora possui?

Será que a oportunidade envolve operações em um país que exige que as empresas estrangeiras tenham uma minoria local ou parceiro de propriedade maioritária?

A Questão de Recursos Críticos e Capacidades.

A empresa possui recursos e recursos para o desenvolvimento interno?

A questão das barreiras de entrada.

Existem barreiras de entrada para superar?

A questão da velocidade.

A velocidade é um fator importante nas chances da empresa de entrada bem sucedida?

A questão do custo comparativo.

Qual é o modo de entrada menos oneroso, atendendo aos objetivos da empresa?

Qual caminho de diversificação para perseguir?

Tanto empresas relacionadas como não relacionadas.

Atividades da Cadeia de Suprimentos.

R & D e atividades de tecnologia.

Potenciais Cross-Business Fits.

Atividades de vendas e marketing.

Atividades de atendimento ao cliente.

Usando economias de escopo para converter o ajuste estratégico em vantagem competitiva.

Transferindo habilidades e conhecimentos especializados e generalizados.

Combinando atividades de cadeia de valor relacionadas para alcançar custos mais baixos.

Aproveitando nomes de marcas e outros recursos de diferenciação.

Usando colaboração entre empresas e compartilhamento de conhecimento.

Captando os Benefícios Empresariais da Diversificação Relacionada.

Desenvolve mais valor para o acionista do que possuir um portfólio de ações.

Só é possível através de uma estratégia de diversificação relacionada.

Valoriza a aplicação de recursos e recursos especializados.

Requer que a administração tome ações internas para realizá-las.

Pode atingir metas corporativas para rentabilidade e retorno sobre o investimento?

Avaliando a aquisição de um novo negócio ou a alienação de um negócio existente.

É em uma indústria com lucros atrativos e potenciais de crescimento?

É suficientemente grande para contribuir significativamente com a linha de fundo da empresa-mãe?

Usando uma Estratégia de Diversificação Não Relacionada para Perseguir o Valor.

Adquirir e Reestruturar Empresas Desvalorizadas.

Parenting Corporativo Astuto pela Administração.

Alocação de recursos financeiros entre empresas.

Faça um trabalho superior de diversificação em empresas que produzem bons ganhos e retornos sobre o investimento.

Ações tomadas pelo gerenciamento superior para criar valor e obter uma vantagem para pais.

Faça um excelente trabalho de negociação de preços de aquisição favoráveis.

Fornecer supervisão gerencial e compartilhamento de recursos, alocação de recursos financeiros e gerenciamento de portfólio, e reestruturar negócios com desempenho inferior.

Perseguindo uma Estratégia de Diversificação Não Relacionada.

Demandando requisitos de gerenciamento.

Potencial de vantagem competitiva limitada.

Monitorando e mantendo a vantagem dos pais.

Possível falta de benefícios estratégicos para negócios cruzados.

Razões precárias para diversificação não relacionada.

Buscando redução do risco de investimento empresarial.

Perseguindo o crescimento rápido ou contínuo por sua própria causa.

Buscando estabilização para evitar oscilações cíclicas nas empresas.

Perseguindo motivos de gestão pessoal.

Combinações de portfólio de negócios não relacionadas relacionadas.

Empresas estreitamente diversificadas.

Empresas amplamente diversificadas.

Atratividade das indústrias.

Ajuste estratégico entre empresas.

Força das Unidades de Negócio.

Ajustar os recursos da empresa.

Novos movimentos estratégicos.

Alocação de recursos.

Quão atraentes são as indústrias em que a empresa possui operações comerciais?

Cada indústria representa um bom mercado para a empresa estar dentro?

Quais são as indústrias mais atraentes e menos atraentes?

Quão atraente é todo o grupo de indústrias?

Contribuição para os ganhos da empresa.

Retorno sobre o capital investido no negócio.

Orientar os recursos para as unidades de negócios com lucros e perspectivas de crescimento mais brilhantes e sólidos recursos estratégicos e de recursos.

Opções de estratégia para uma empresa que já está diversificada.

Fique a par com a formação empresarial existente.

Amplie a Base de Diversificação com Novas Aquisições.

Divest e Retrench para uma base de diversificação mais estreita.

Reestruturação através de desinvestimentos e aquisições.

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CAPÍTULO 8. ESTRATÉGIA CORPORATIVA Diversificação e Companhia Multibusiness. QUANDO A DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS TORNA UMA CONSIDERAÇÃO. Uma empresa deve considerar a diversificação quando: pode expandir-se para empresas cujas tecnologias e produtos complementam seus negócios atuais.

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